8月12日，建投集团“解放思想 群策群力 持续开创高质量发展新局面”务虚会召开。会议围绕深入学习贯彻党的二十届三中全会精神和省委十三届六次全会精神，聚焦集团高质量发展深入交流、献计献策。

为全面贯彻建投集团会议精神，深刻领会推动高质量发展的内在要求和重要着力点，集团官微设置【高质量发展 水利在行动】专栏，总结交流思想认识和实践成果，推动会议精神转化为实际工作举措。本期发布j9.com集团党委书记、董事长，水投集团党委书记、副董事长曲德春研讨交流文章（节选）。

党的二十届三中全会《决定》指出：“深化国资国企改革，完善管理监督体制机制，增强各有关管理部门的战略协同，推进国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，增强核心功能，提升核心竞争力。”着眼中国式现代化建设全局，进一步深化国企改革应聚焦于“两个途径、三个作用”。“两个途径”指增强核心功能、提升核心竞争力，要通过科技、效率、人才、品牌四要素进行综合提升；“三个作用”即切实发挥国有企业在建设现代化产业体系、构建新发展格局中的科技创新、产业控制、安全支撑作用，这三个作用相互贯通、彼此支撑，形成一个有机的整体。

针对水利集团与水投集团而言，应深刻领会并全面贯彻二十届三中全会精神，坚定不移地遵循“六个坚持”和“七个聚焦”的原则和要求，充分发挥水利集团与水投集团作为独立市场主体的核心作用，精准把握“做强做优做大”的核心内涵。具体而言，做强的目标是要提高科技创新水平；做优的目标是提高经营效率和管理水平；做大的目标是在规模和影响力上扩展。水利集团和水投集团要以“七个强调”为行动指南，全方位、深层次地推动集团向高质量发展阶段迈进。

随着国家发展战略的深入实施，水利、能源等相关行业的央企和地方国企迎来了快速发展的“黄金机遇期”。福建、甘肃、江西、河南等多地水利投资集团纷纷推进业务板块的优化整合，成功迈出了规模化、集约化发展的关键步伐。水利集团、水投集团的各权属企业，都是承载着六十余年深厚历史底蕴与辉煌成就的企业。两户集团的相继组建，不仅实现了集团化管控、板块化运营以及专业化发展，还推动了我省水利行业的转型升级与可持续发展。但是需要认清的是，由于发展战略、管理理念、企业文化的不同，水利集团和水投集团的产业发展方向也有所差异，使得产业多而散的问题在集团层面积聚放大，造成了投资不足、精力分散、交叉重叠、资源浪费和同质竞争，同行不同策、同业不同力。

二十届三中全会提出，要深化国有资本投资、运营公司改革，为解决水利集团与水投集团之间存在的同质化问题，提供了良好契机。推动水利集团和水投集团之间的优势互补、协同创效、双向赋能，促进两个集团间的资源共享、人才互动和项目合作，是实现“谋融投建管营”一体化发展的重要抓手。通过实施市场化运作和板块化经营，破解水利集团和水投集团在市场竞争过程中共同面临的省外市场竞争力不足、单兵作战难突围、业务单一同质等突出问题，提升企业量级，提高我省水利基础设施建设水平和战略服务能力，着力打造更高质量更高水平的升级版“龙江水电”和“龙江水投”。

“国企改革三年行动”的核心，是强化国有企业的内部治理，建立现代法人治理体系，做到“打铁还需自身硬”。新一轮的改革深化提升行动，更多强调的是优化国有资本布局。今年4月份，中央全面深化改革委员会第三次会议提出了国资布局“三个集中”。这三个集中恰恰是水利集团、水投集团实现提质增效的关键。

第一个集中：向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中。对于水利集团和水投集团，就是要高质量做好粮食产能提升工程、林海水库、关门嘴子水库等一批重大水利工程的投资和建设，确保这些项目的投资精准有力、建设质量卓越，以实际行动响应省委省政府的战略部署与期望，力求每一项工程都成为经得起时间考验的民心工程、放心工程，让省委省政府满意。

第二个集中：向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中。要充分发挥水投集团公益服务板块的功能作用，做好全省的水利发展规划编制，流域综合规划编制和发展战略研究、防汛防涝技术服务和规划编制等，服务全省水利行业。

第三个集中：向前瞻性战略性新兴产业集中。水利集团与水投集团协同布局新形态板块，在抽水蓄能、生态修复、节水应用、智慧水网、绿色农业、生态渔业等方面加大投资和建设力度，做好市场培育和产业布局，推进前期工作、优化投资节奏、有序实施建设，放大水投集团的投资牵引力和水利集团的建设影响力。

“使命－愿景－定位－发展战略－目标”，是一个完整的逻辑。只有明确定位，才能清晰确立发展战略，从而进一步明确目标。水利集团的定位是“建管营”，水投集团的定位是“谋融投”，要打破水利集团和水投集团传统单一链条作战模式，开创“共建、共享、共赢”发展新局面。

在产业链上游，发挥人才、技术、品牌等“谋”的具有长期性竞争优势的战略性资源，提高以战略谋划、设计咨询、科技创新为牵动的项目培育、建设与运营能力和工程全生命周期服务能力，带动提升全产业链竞争水平；在产业链中游，发挥平台、经验、资质等具有短期竞争优势的战略性资源，推动“投融资+工程总承包+运管养护”全产业链发展与循环模式的形成，发挥“业务协同”与“可持续循环”效应；在产业链下游，发挥区位、资产、资源等优势，管好用活水利资产，促进水利领域工程扩能增效，提升水管单位市场化经营与运管水平。整合后的水投集团具有较强的延伸、拓展空间和潜力，抢抓新质生产力发展机遇，布局新赛道，发展数字经济、绿色生态等新形态业务，强化科技创新赋能水利事业发展，培育产业发展新的增长极。

2013以来的国企改革，一个非常明确的脉络就是“分类改革”。按照国务院国资委目前的功能定位分类原则，国有企业包括商业一类、商业二类和公益类。分类改革解决的核心问题就是“分类施策”，即解决政策精准度的问题。

根据现行的分类标准，水利集团核心职责和主责主业定位于工程项目建设，参与市场竞争，体现了其作为商业一类企业的鲜明特征。水投集团的企业分类则相对复杂，成立之初，省委省政府给水投集团的定位是“三大主体”，即省级水利工程项目投资主体、水利资产运营管理主体和市场主体，兼具商业一类和商业二类的功能。同时水投集团下属设计院，还承担着公共服务职能，具有公益性质。由于商业一类企业侧重于资本回报与质量效益，商业二类企业侧重于成本管控与运营能力，公益类企业侧重于服务质量，所以导致集团在国资监管方式、经济发展指标、改革重点任务、绩效考核评价等方面存在多样性、复杂性、动态性的特征。

针对此项问题，水利集团和水投集团应该着力推进三个融合：一是探索推进功能融合。进一步强化内部板块之间的功能融合，特别是推动商业性与公益性实现融合发展。二是着力推进产业融合。积极推动各版块之间的融合发展，通过跨界合作和资源整合，发挥各板块的特色和优势，拓展新的业务领域和增长点。三是持续推进管理融合。进一步加强内部管理融合，通过优化组织结构、界定管理层级、完善管理制度、提升管理效率等措施，推动各板块的管理一脉相承又各具特色。

随着后续国企分类标准的调整与深化，还需灵活应对由此带来的管理策略调整，以更加科学、全面的视角审视自身运营成效，为持续提升集团竞争力和社会贡献度奠定坚实基础。

二十届三中全会着重强调了完善国有企业分类考核评价体系的重要性，明确指出绩效评价是管理成效的最终衡量标尺。在此背景下，国资委将聚焦于在分类基础上建立健全考核评价体系。

水利集团、水投集团要构建更为全面、精准的分类考核评价体系。针对各业务板块量身定制绩效考核评价机制，深入剖析各板块的独特性与功能定位，制定差异化的考核标准与明确目标，既彰显各板块的特色与优势，又确保整体考核体系的公平性与合理性，进而推动集团整体运营效率和市场竞争力的显著提升。

二十届三中全会强调要“健全国有企业推进原始创新制度安排”。关于创新，要把握好两个关键词：创新机制和创新能力。对于水利集团和水投集团而言，都要做好三个方面。

一是强化人才专项激励。人才激励是激活集团创新引擎的首要任务。传统薪酬体系在激发长期创新动力上具有局限性，因此集团必须积极探索并实施多元化、差异化的激励策略。对于水利集团和水投集团，目前都不具备建立中长期激励机制的条件。所以要在专项激励上下功夫。通过设立人才专项基金、提供职业发展通道、表彰创新成果及贡献等多维度、深层次的激励措施，可以有效激发人才的创新热情与归属感。同时，关注员工的精神需求与生活质量，营造尊重知识、尊重创造的良好氛围，让创新成为企业文化的核心基因。

二是保障研发投入强度。研发投入是支撑国有企业持续创新的重要基石。在“一利五率”考核体系的指引下，集团需要将研发投入视为战略投资，而非简单的成本支出。通过优化资源配置，确保研发投入稳步增长，确保每一笔研发投入都能精准对接企业发展需求，产生最大效益。

三是全面提高研发效率。研发效率是提升国有企业整体创新效能的关键所在。当前集团的主要研发模式，是将年度研发指标进行拆解，下发到各级企业。这种研发的组织方式处于低端层面，有可能存在重复投入，难以形成研发合力。集团应强化科技研发的顶层设计，构建集团层面的研发协同机制。通过整合各层级研发资源，明确研发方向与重点任务，避免低水平重复建设，实现科研力量的优化配置与高效利用。同时，加强产学研用深度融合，引入外部智力资源，形成开放合作的创新生态，共同攻克行业关键技术难题，推动科技成果的快速转化与应用。

二十届三中全会召开后，国务院国资委部署了国企改革四大任务，包括深入推进国有经济布局优化和结构调整、分类改革、原始创新制度安排与国资国企管理监督体制机制。推进改革深化提升行动将是集团的重中之重。对于水利集团和水投集团，要结合自身实际，把握改革重点，推进改革圆满收官。

对于水利集团，改革重点在于“双百行动”。必须着力解决目前管理人员不胜任退出比例低、员工市场化退出程度弱、研发投入强度不够等问题。聚焦“双百行动”任务台账，按照既定时间节点推进各项改革任务。一方面，水利集团要以新一轮三项制度改革专项行动为契机，建立健全管理人员末位调整和不胜任退出机制、员工市场化退出机制，提升干部和员工队伍活力。加大全员绩效考核的力度与精准度，让绩效真正成为评价贡献、激励先进、鞭策后进的有效工具，进一步优化人力资源配置。另一方面，水利集团应紧抓入选高新技术企业的历史机遇，提升研发投入强度，通过制定科学的研发战略规划，加大在技术创新、产品研发、成果转化等方面的投入，不断缩小与行业领先的双百企业在技术创新能力和市场竞争力上的差距。对于水投集团，改革重点在于事转企改革。必须加快推进事转企进程，在建立市场化经营机制、完善中国特色现代企业制度等方面持续发力。探索推进企业年金制度，加大民生建设力度，真正让员工共享集团改革发展成果，激发广大干部职工投身改革的信心和热情。